洗地機企業(yè)市場競爭的勝出者不一定是那個為市場提供更多產(chǎn)品的那個，反而常常是把事情做得簡單、做到極致的那個，更能贏得消費者的青睞。

一個生意的起步階段常常從做加法開始，每個生意人都希望自己的生意越做越大，而提供更多的產(chǎn)品種類、向更多種類的人群提供服務，無疑成為最容易選擇的道路。然而，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種加法則可能讓企業(yè)資源分散、不堪重負最終一無所獲。

雷軍先生把“專注、極致”列入他認為的最重要的幾個關(guān)鍵詞。企業(yè)不一定要把產(chǎn)品線拉得過長、產(chǎn)品也不是越豐富越好。蘋果、小米并沒有把產(chǎn)品線拉得過長，可口可樂也是把一個產(chǎn)品賣向全球。特別值得一提的案例是棒約翰?，F(xiàn)在在美國被認為最成功的比薩連鎖店是棒約翰?！度A爾街日報》曾說“誰說小人物不能打敗大人物?”指的是棒約翰以小勝大痛擊必勝客的精彩故事。

而小人物打敗大人物的關(guān)鍵，就是“做減法”。

作為棒約翰的創(chuàng)始人，也是美國年輕人成功創(chuàng)業(yè)典范的約翰?施納德接手棒約翰時，它不但規(guī)模小，更大的問題是當時的棒約翰更像一個小雜貨店，比薩、干酪、牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈等，多種食品都有銷售。沒有任何經(jīng)營重點，是棒約翰面臨的突出問題。

這是，施耐德找到了定位理論的創(chuàng)始人杰克﹒特勞特，請他幫忙出主意。特勞特經(jīng)過一番調(diào)研后分析得出，必勝客勝在產(chǎn)品多樣性，達美樂的王牌是速度，LittleCaesars的優(yōu)勢是價格，但它們僅僅占據(jù)了35%-40%左右的市場份額，比薩市場還有很大的市場空間，棒約翰只有找到屬于自己的差異化，方能拼過這些巨頭。

減法!特勞特給出了答案。放棄亂七八糟的品類，集中精力做最好的披薩。特勞特給出的解決方案是：棒約翰集中在“最高級比薩”上，并且以市場的領(lǐng)導品牌必勝客為對手，強調(diào)“更好的原料，更好的比薩”。同時，棒約翰的廣告同樣整合了新的定位，充分利用施耐德曾是必勝客創(chuàng)始人的故事，讓他在廣告上說，自己發(fā)明了一種“更好的比薩”，所以跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒約翰。如此借著在消費者心中已有品牌認知的必勝客為自己又打了一次廣告，同時又將自身品牌與必勝客的關(guān)聯(lián)和差異鮮明地傳達到了消費者心智。這一舉動雖讓必勝客非常憤怒，但廣告效果非?？捎^，引發(fā)了大量的傳播。施耐德不愧是商業(yè)天才，把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，使“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語。

“做減法”是企業(yè)建立核心競爭力的重要指導思想，也是許多“綜合性”企業(yè)在面臨經(jīng)濟衰退期的一劑良藥。近年來的寶潔、聯(lián)合利華不斷剝離一些非核心、非領(lǐng)先品類業(yè)務，將資源集中于個人護理、清潔用品等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務，從而維持其競爭優(yōu)勢。眾所周知，通用汽車也從最初的幾十個品牌縮減到現(xiàn)在的別克、凱迪拉克、雪佛蘭及GMC四個品牌。

多元化、多樣化、多角化、全產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化，許許多多美麗的詞匯誘導著我們，我們也常常被表面的虛假繁榮所迷惑。事實上，少即是多，一個拳頭打出去的力量才是最大的。林友清認為，對于一個品牌而言，常常只需要一個拳頭產(chǎn)品、一個獨特賣點、一個概念，或一種情感。對于大多數(shù)企業(yè)而言，要做的并不是去開發(fā)、開拓，而是做減法。